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　　土建工程处坚持“内保重点求生存，外闯市场求发展”战略，靠科技成就信誉企业，用智慧打造优质工程，注重品牌建设，走品牌发展之路。2013年，在严峻的市场形势面前，土建工程处采取多条腿走路的方式，主业和辅业并举发展，在困境中奋力创佳绩，全年计划完成施工产值15000万元，实际完成16000万元，完成全年计划施工产值的107%；全年倒逼计划利润722万元，实际完成750万元。企业荣获了国家住建部、国家房地产协会颁发的房地产开发项目最高荣誉奖———广厦奖，增强了企业市场竞争力，为企业渡难关做出了积极的贡献。

房地产开发项目获得广厦奖

　　银达雅居二期工程地处我市中心区域，从立项之初就备受各级领导及全市人民的关注，也是土建工程处精心打造的样板工程，关系到企业的市场形象。因此，抓好银达雅居二期工程质量，让业主住上放心房和增强企业市场竞争力尤为重要。土建工程处以“建精品工程，树品牌形象，赢得广厦奖”为目标，他们围绕质量目标、质量预期方案、施工过程控制开展工作。针对监理、施工单位在主要工序、节能、智能、质量薄弱环节存在的不足，充分吸取以往施工经验教训，提出了具体改进措施，并协助完善施工工艺。在现场管理上，土建工程处强调服务意识，为施工单位创造条件，提供技术支持。同时，将技术应用于精品小区建设，提高小区的建筑档次。土建工程处在银达雅居二期的建筑外观造型、粉刷标准和休闲广场、小区道路建设、绿化、亮化等配套工程上加大投入力度，项目建成后得到了各界人士及广大业主的高度赞扬，经国家住建部、省建设厅专家组联合认证通过了2A级住宅评定标准，土建工程处荣获了国家住建部、国家房地产协会颁发的房地产开发项目最高荣誉奖———广厦奖，全省仅有五家建筑单位获得这一奖项。

　　房地产开发是一个庞大的系统工程，它涉及面广，建设周期长，建立健全各项规章制度、切实抓好制度落实十分重要。土建工程处始终坚持规范化管理，建立完善各项管理制度，用规范化、制度化管理做好每一项工作。银达房地产综合开发公司是土建工程处的窗口单位，他们十分重视企业文化建设。他们认为人是生产和企业管理中最活跃的因素，把人作为企业发展的源泉和动力。公司领导特别重视人才培养，引导职工提高自身文化素质，公司支持职工参加正常的技术业务培训，还鼓励他们参加全国举办的各种专业考试，每年都有职工考取各种专业技术证书，使职工的整体素质和专业技术水平明显提高。同时，企业给职工提供宽松的工作舞台，搭建发展平台，让职工在实现人生价值的同时为企业积蓄人才，保证企业发展。

　　诚信是企业生存和发展之本。多年来，土建工程处始终把“广厦千万，诚信皇冠”作为开发市场的经营理念，每开发一个项目他们从办理前期手续、设计、施工、配套到销售、售后服务都注重诚信第一，形成了以诚信树立品牌、以诚信促经营、以诚信求发展的良好局面，扩大了企业影响力，并取得了显著成效，2013年被七台河市工商局评为市级“重合同、守信用”先进企业，为公司带来了良好的社会效益和经济效益。

　　土建工程处在做好银达雅居二期工程开发建设的同时，注重做好房屋开发接续准备，依托七台河市城市总体规划积极开展市场调研，反复考察，研究论证，他们多次研究医疗中心总医院住宅项目、银达新居综合住宅楼项目、新富小区老六栋住宅项目等规划设计方案，进行投资分析对比，做了大量细致复杂的工作，为七煤公司领导决策提供了重要的参考依据。经多方论证，土建工程处2014年将开发建设银达新居住宅小区项目，项目规划建设两栋24层高住宅楼，建筑面积5.7万平方米，目前已完成规划手续审批，施工图设计及各项前期手续正在办理之中，该项目建成后将是土建工程处倾心打造的又一力作。

如意家园工程受专家好评

　　2013年公司基金工程持续锐减，土建工程处面临着工程量严重不足的局面。为此，土建工程处加大外闯建筑市场的力度。2013年5月，土建工程处投标七台河棚户区改造三期工程———如意家园项目。凭借着在七台河棚户区改造二期工程中创出的业绩和企业的经济技术实力，6月份中标如意家园项目的一个标段工程，建筑面积8.45万平方米，工程总造价12300万元。截至2013年10月末，此项工程完成主体工程施工面积4.3万平方米，主体已全部封闭，近日顺利地通过了省检，受到专家的一致好评。此项目的顺利开工建设，有效缓解了土建工程处施工产值低和流动资金不足的困难，增强了土建人战胜困难的勇气和信心，为企业渡难关起到有力的推动作用。 

　　由土建工程处路桥工区施工的北岸新城配套工程、如意家园一期工程主体部分、二期工程基础部分、公司内部大修工程等工程建设都已全面竣工，并且完成了海天家园及北岸新城的居民安置工作，全年完成施工产值4123万元。如意家园工程建筑面积为8.56万平方米，工程造价1.23亿元，共23个单位工程，结构为桩基础、砖混结构形式，分两期工程施工。如意家园工程是土建工程处继北岸新城之后承建的又一大型保障性住房工程，是涉及民生的重点工程，是土建工程处外闯市场的又一力作，也是土建工程处发展史上的里程碑。

　　如意家园工程基础结构形式复杂，工程为桩基础，施工难度较大、周期长、场地条件差，加上地下水位较高、硬化不到位，因此，工程开工晚，有效施工工期短。在困难面前，土建人没有退缩，制定了一系列的应对方法，集中人力、材料、机械设备，科学组织施工，压缩标准层施工周期，无论是工程质量，还是施工进度都达到了棚改办要求的施工标准，工程质量得到了建设单位、监理单位和市直主管部门的一致认可，并且在2013年省级保障性住房检查中得到了省安全总站和质量监督总站的好评，展现出了土建人的整体实力和先进的管理水平，为企业闯市场奠定了坚实的基础。

　　企业持续发展离不开人才，人是生产力发展的第一要素。土建工程处建立人才管理机制，始终把培养复合型人才、管理人员、人才储备作为企业发展的保证。经过几年的工程施工，土建工程处路桥工区的管理人员在施工生产、质量、技术、安全等方面积累了丰富的经验，培养出了许多专业知识丰富、综合能力强的复合型管理人员，与现行规范标准接轨并适应建筑市场的运作模式，从而提高了企业闯市场的知名度和抵御市场风险的能力。

　　海天家园和北岸新城棚户区改造工程已全面移交，工程移交就意味着从施工建设转为售后服务，管理的重点也从建筑施工转为服务用户。棚户区改造工程的居民安置工作较为特殊，安置的居民不仅层次复杂，而且数量大、集中，大部分居民不能掌握房屋水电气的使用方法，这给安置工作造成了较大的困难。针对这种情况，土建工程处路桥工区在施工现场设置了专门的服务机构，加派了专业知识强、服务意识高、责任心强的人员负责居民安置工作。他们本着“服务大众，造福百姓”的原则，帮助居民解决实际操作上的困难，顺利地完成了两个棚户区1748户居民的入户安置工作，安置过程中未发生上访事件，给保障性住房这一民生工程划上了圆满的句号，同时也培养了一批售后服务人员，而且扩大了管理领域，增加了业务范畴。

基金工程项目重质量保安全

　　土建工程处紧紧依托公司内部重点工程改造项目求发展，在全体施工人员的不懈努力下，克服了工程开工晚、工期紧、地点分散、资金紧张等困难，2013年10月15日完成了新铁矿立井地面辅助工程并整体竣工交付使用；完成了煤气厂72万吨焦炉改造地面辅助工程等建设，消灭了非人身伤亡事故、机械事故、质量事故，为公司“保安全、稳增长、渡难关”做出了应有的贡献。

　　为让职工胸怀全局担负起重任，土建工程处从稳定职工队伍出发，他们结合当前形势，深入开展形势任务教育，使职工认清了当前的形势，对企业未来的发展充满了希望，广大职工越是在困难时期，越是劲往一处使、心往一处想，积极应对危机，广大党员充分发挥先锋模范作用，带动身边人，做好身边事。

　　土建工程处注重发挥人才优势，重视人才培养，他们采用师傅带徒弟的办法，把新分配的五名大学生安排到施工一线，大学生们吃住在两个重点工程施工现场，雨天一身泥，晴天一身汗，在建筑一线迅速锻炼成长，提升了他们的工作能力和综合素质。土建工程处给他们以优厚的待遇和宽松的政策，重点培养他们入党，在工资分配上倾斜，在生活上关心他们，加强思想教育，及时疏导心理和情绪，使他们真正地融入到企业的大家庭中，感受到企业的温暖，增强主人翁责任感，坚定发展的信心。

　　发挥人才优势，稳定职工队伍，提高队伍整体战斗力，为工程胜利竣工奠定了基础。2013年3月，土建工程处加大“安全、质量”自检自查力度，抓安全、抓质量、抓进度，形成工区、项目两级安全质量管理网络，实现了质量、安全全方位全覆盖管理，保证了安全施工。土一工区党总支书记、工会主席带领群监网员和青安岗员每月定期到工地检查，将安全警示标语悬挂在施工现场的醒目位置和重点部位，加强质量监督，保证了施工质量和施工进度。土建工程处上下团结一心，积极进取，顽强拼搏，攻坚克难，管理到位，按时完成了上级交给的各项任务，实现了“两个移交”，即龙湖矿南矸石立井、新铁矿副立井及地面附属设施的正式移交，实现施工产值2500万元。在两项工程移交剪彩仪式上，全体将士受到了公司领导的表扬。

　　在煤气厂二期工程施工过程中，土建工程处狠抓质量，以安全、效益为中心，圆满地完成了各项施工任务。经过全体职工的共同努力，煤气厂改造工程全面移交，工程质量优良，设备完好率达98%，实现了安全无事故，受到了厂方好评。 

　　2013年，土建工程处完成了新立矿老三井皮带斜廊、上采翻矸系统土建、1.6米绞车安装、压风机房工程建设；完成了新铁矿污水泵房水池、仓库、矿车维修车间工程建设；完成了新兴矿皮带井10吨炉热网、桃山矿矿井水处理厂粉池、七洗厂浮选机厂房加高基础加固、龙选厂浓塑池换屋面、建设矿水池和挡土墙等工程项目，实现了产值1300万元。

齐心协力挖潜提效促发展

　　2013年，日益严峻的煤炭市场形势和企业经营形势使土建工程处进入最困难的时期。面对现实和困难，土建工程处干部职工增强忧患意识，明确任务，凝聚力量，做好过苦日子的思想准备和应对困难的思想准备，积极投身到“保安全、稳增长、渡难关”工作中，推进内涵式提效发展。

　　土建工程处认真贯彻落实公司内涵式提效发展要求，出台了《2013年增收节支措施》、《2013年经营管理倒逼方案》等管理性文件，对照各项管理办法强化目标责任制，严格兑现考核奖惩，在施工项目减少、产值锐减、流动资金极度匮乏等困难条件下完成了公司下达的各项倒逼经营指标。

　　土建工程处在落实内涵式提效发展上，加大各个经营领域管理，落实领导包保责任制，实行目标考核，兑现了全年各项经营目标。在未完成的公司基金工程上采取倒逼机制，他们成立了由总工程师负责的领导小组，对未完工的18项工程倒排队，采取倒逼措施，并与施工项目部签订了项目管理目标责任书，采取日检、周检、月检的方式，全方位控制工程施工。对工程施工进度滞后的项目，随即发出整改通知，要求拿出整改方案；对整改不力的项目，按文件规定严格处罚，严重者清除施工现场。通过严格的管理，经过半年的努力，公司18项工程现已顺利竣工，保证了土建工程处全年施工产值的顺利完成，保证了公司的发展根基。在经营管理倒逼上，土建工程处对各项管理费用支出采取量化管理和目标管理相结合的方式，将原有的32台各种车辆压减到4台，仅此一项降低燃油费11万元、车辆修理费51万元。在办公用品管理上，进一步分解费用指标，落实目标责任人，在计划节支目标6万元的基础上压减办公费2万元。在差旅费管理上，实行差旅费目标控制，杜绝带车出差，控制出差人数，在计划节支9万元目标的基础上压缩支出3万元。在招待费管理上，贯彻“注重节约，费用从简”原则，在计划节支5万元的基础上压减1万元。在宣传费和会务费管理上，分别压减支出8万元和4万元。在劳动工资管理上，实行报工、考勤、审批一体化流程，杜绝了套取冒领工资现象。在人力资源管理上，深化公司“两定一清”工作，完成了公司下达的精简5%管理人员的目标，共精简管理人员7人，彻底清理长旷人员，提高了生产效率，降低了人力成本。通过采取上述措施，使各项管理费用压减到了最低点，确保完成了公司下达的全年倒逼经营目标。

　　2014年，土建工程处将面临外部建筑市场竞争日趋激烈、新开发项目接续不足等实际困难。“如何保证全年经营指标完成？如何保生产、保经营、保职工工资和政治局面稳定？”是摆在土建人当前亟待解决的问题。土建工程处处长郭云飞说：“企业要生存和发展唯一的出路就是把自己定位在市场，不断做强企业资质和规模。在参与市场竞争中，不是被动地应付市场，而是主动研究市场、了解市场、熟悉市场、占领市场。2014年，土建工程处将继续实施‘内保重点求生存、外闯市场求发展’的经营战略，优化产业结构，进一步抓好多元化经营，寻求新的经济增长点，更好地适应市场变化。坚持内涵式提效发展，细化量化企业经营管理倒逼措施，力求实效。加大房地产开发力度，向市政建筑业延伸和拓展，走出一条具有土建工程处特色的建筑企业发展成功之路。”