回眸2018：不懈追求强管理 用心经营促发展——来自公司2018年经营管理工作的报道
日期：2019-02-18 来源： 作者：赵宇飞 2018年，公司上下转变观念、创新思维,紧紧围绕企业改革脱困、转型发展目标，以创建本质安全型矿井为出发点，以经济效益和社会效益为中心，大胆创新实践，严抓执行，企业管理理念不断升华，形成了安全、生产、经营一体化的经营管理模式,使企业在逆境中崛起，焕发出勃勃生机，增强了企业的发展后劲，企业经营质量在强化管理中有了新提高。
抓住煤质 抱住“金饭碗”
2018年，公司坚持多领域挖掘管理增效潜力，严抓生产过程中的煤质管理，严格执行精煤灰分上限操作和新标准，精煤产率净提高了1.2个百分点、增收1.1亿元。
公司上下树立看住煤质就是抓住效益的思想，加强生产源头、洗选加工等各个环节管理。针对开采高灰煤层导致原煤灰分升高的问题，加大生产过程中的煤质监管力度，严抓矿井煤质管理标准化建设；加强选煤生产技术管理，严格考核原煤灰分和原煤含矸率指标，收取原煤含矸率超计划的矿、井口双倍运费57.40万元，提高了精煤产率和商品煤综合产率。
公司矿井煤质管理质量标准化建设水平有很大提高，新建矿、龙湖矿、新立矿等三个单位达到行业级标准，新兴矿、新强矿、新铁矿、建设矿、向阳矿五个单位达到省级标准。
新建矿坚持从生产源头抓煤质，加强工作面煤质管理，2018年排矸64040吨，筛选回收原煤312185吨，入七洗原煤灰分控制在27.72%，实现煤质创效793万元。龙湖矿加强煤质管理，实现了提质增收目标，顺利完成了2018年原煤灰分指标。新兴矿抓住煤质增收龙头，2018年分拣矸石8万吨，筛选回收原煤4.9万吨，创效2123万元。
公司各洗煤厂纷纷在提高“两率”上作文章、求突破、增效益，七洗厂盯住含矸、灰分和水分三项指标，最大程度地提高效率。2018年完成精煤产率48.83%，比计划提高了3.93%；精煤筛上块破碎率提高了1.22%，增收727.88万元；改变破碎机出料粒度提高块煤产率2.35%，增收180.22万元。龙选厂注重优化入洗原煤结构，按照煤质科学配比、合理入洗，最大限度地提高了“两率”，2018年入洗原煤191.53万吨,比计划多洗了15.1万吨；洗精煤86.72万吨，比计划多出9.81万吨；完成精煤产率45.28%,比计划提高了1.68；完成综合产率71.01%,比计划降低了2.71%。
煤炭销售取得新成绩
2018年，公司配合集团公司稳定鞍钢、本钢等战略用户市场份额，自销精煤74万吨；抢抓焦炭市场回暖机遇，销售焦炭33万吨，实现增收1.4亿元。
销售公司、运输部在煤炭资源异常紧张的不利条件下抢抓机遇，以提高销售收益为主攻方向，进一步强化与龙煤营销公司、驻外办事处和用户间的沟通协调，努力调整发运结构、优化销售布局，最大限度地争取鞍钢、本钢、大庆石化等统销重点效益用户的计划量和发运量，提高了发运效益。他们充分发挥分销煤的市场补充和调剂作用，重点加大精煤销售力度，进一步巩固了与煤气厂、七台河市宝泰隆公司等用户的密切协作，在精煤产量下降的情况下保证了发运量，为调剂精煤市场、提高精煤售价起到了重要作用；加强与大唐电厂合作，保证了新强矿、新富矿和风选厂不可入洗原煤的销售。2018年，他们共分销煤炭94.6万吨，占总销量的18.8%，实现收入8.83亿元，占总收入的20.5% 。
销售公司、运输部继续实施煤泥招标销售政策，2018年销售煤泥34.4万立方米，实现收入2，879.9万元，比公司计划价格增收1，338万元；实行新强矿煤矸石、桃山矿货场劣质煤、新建矿手选块、新立矿煤矸石等产品招标销售，创造了可观的效益；强化煤炭托收和结算管理，2018年增收创效4，539.8万元；发挥货场的蓄水池作用，运入各矿低质煤外销28.3万吨，实现利润101.31万元。
多元管理升级 全方位收效显著
2018年，公司继续对新四矿实行委托经营承包政策，实现减亏3884万元；实行维修制造厂点内部市场化运营，完成产值4.3亿元，节约新品投入4774万元；开展管理升级活动，增收节支6711万元。新四矿实行委托经营承包后把经营管理牢牢抓在手上，效果十分明显，建设矿细算经济账，层层分解落实生产、经营指标，取得了良好的经济效益；新富矿深挖内部管理创效潜力，推行成本倒算法，采取九项增收节支措施，努力降低吨煤成本，减少了非生产性支出；胜利矿大力开展租赁设备管理及使用情况专项清查行动，合理利用现存设备，减少了新品投入；向阳矿坚持降成提效、提质增收和修旧制新同步推进，基本保持了极难时期的经营稳定。
2018年，公司根据各专项检修厂不同的技术能力，优化专项检修资源，强化试验检测，合理安排检修任务，使专项检修工作发挥出了强大的专业优势，检修质量和速度不断提高；坚持能修复的设备、支柱得到了最大限度地循环利用，减少了新品投入，减轻了采购资金压力。2018年共检修设备1206台（套），大中修设备4456台（套），待修率下降到1.76%；大修、改制支柱49724棵，待修率下降到1.78%；调剂设备1376台（套），调剂支柱10万棵；加强微机网络化验收管理，坚持“三方”联合验收制，杜绝了虚验虚结现象。公司加大报废设备残体、支柱残体、车辆和配件领新交旧管理力度，做到“缺什么罚什么，缺多少罚多少”，2018年共回收报废设备残体1038吨，回收报废支柱71821棵1893吨，回收报废车辆88台、报废配件506吨，做到了应收尽收。设备租赁站坚持每季度开展一次监督各矿厂设备、支柱盘点工作，把设备盘点周期缩短到三个月，通过全面抽、排查，及时发现租赁设备、支柱的帐卡物不一致、不合理占用、待修率不准确等问题，最大限度地堵塞了设备流失的漏洞，2018年共开展抽、排查160余次，查出电机烧毁、支柱损失、配件欠交等管理方面问题270个。
公司坚持对实行市场化运营的七个厂点进行产值、利润双向考核，重新制定了《关于进一步完善维修制造产业市场化运营厂点的考核管理办法》，2018年完成产值43416万元，实现由产值规模化向效益、利润最大化转变。公司继续推进与北京紫铭光电科技有限公司矿灯专业化合作，完善并续签了矿灯专业化服务协议，第二个合作期已配齐专业化矿灯15780盏，矿灯专业化管理实现质量、配置、效益共赢。机电总厂是公司大型维修制造厂点之一，2018年他们面对各种困难和挑战，发扬持之以恒、不怕吃苦、无坚不摧的“铁军”精神，顺利地完成了各项工作任务，特别是出色地完成了公司交办的多项急难险重的重点工程，在塑造企业形象和创建品牌的同时，企业自身建设和各项工作均得到了稳步发展，完成产值21086万元，超计划2586万元，比去年同期多完成780万元。
细节处着手 缓解资金支付压力
公司强化月份盈亏考核，2018年收缴罚款942万元。公司严格资金预算管理，集中收回焦炭、煤泥、转供电费、废旧物资处置等资金12.6亿元，完成银行倒贷13.1亿元，清回应收账款1.3亿元，减免税费6440万元，缓解了资金支付压力。
公司各矿围绕全年经营管理指标，切实加强资金预算管理和成本管理，完善内部承包管理考核制度，加强综合成本管理及财务收支管理，压缩一切非生产性支出；突出物资材料管理，围绕交旧配送管理环节，实行管理流程再造、市场结算集中管理，强化现场交叉验收管理，发挥井下超市的作用，严格定额材料及火工品等消耗材料管理，严把新品出库关；强化废旧利用，加大大型材料回收复用及单体修理力度，最大限度地减少租金占用。
电力部落实“指标倒逼机制、内部市场化运营”、“网格化”管理机制，强化预算考核、工程决算、财务监督、材料盘点和资金使用，制定《应收账款管理办法》，有效规范了企业经营秩序。新选厂加强物资管理，严格执行大型材料配件统管、定额定量、跟踪核销和工程用料会签制度，2018年材料费节支87.9万元；严格控制招待费、差旅费、办公费等非生产支出，实现节支8万元；合理调度安排生产时间，严格落实躲峰压负节电措施，节约电费107万元。
榆林公司泰普煤业重点落实绩效量化考核制度，不断完善考核方案。在“两极两全”总体思路的基础上，落实“三个一岗双责”，细化考核办法；落实全员参与生产经营管理政策，调动职工参与管理的积极性；坚持定期召开每月经济分析会，认真梳理经济运行过程中存在的问题，制定切实可行的整改措施，确保经济运行平稳发展。
信息化大发展 企业管理升级
2018年，公司投入资金141万元，初步实现了材料、人力资源、电力、设备占用等项目大数据集成和自动智能分析；投入2000余万元建立电子考勤系统，实现了全员全覆盖；加强审计监督、合同管理和法律诉讼，规范经营行为，避免和减少经济损失1173万元。
公司按照集团公司工作部署，以推进内部市场化管理向纵深发展为方向，以建设完善内部市场化信息管理系统平台为依托，以强化考核严格处罚为保障，完善配套改革措施，大力推进内部市场化管理工作，并制定下发内部市场化管理推进工作考核奖罚办法，公司内部市场化管理工作推进领导小组办公室按照A、B、C分类法分单位确立下达工作任务、标准及目标，采取“严格规范操作，健全市场体系；抓好配套改革，促进市场发展；夯实工作基础，建好网络平台；强化组织领导，配齐配强力量；完善奖励政策，增强内生动力”五项措施，坚持每月检查验收评比和通报，严格考核评价推进进度、质量、效果，按照时间节点、步骤要求强力推进内部市场化管理工作，加快了网络软件平台信息化建设速度，丰富完善了各个管理模块体系，强力推进企业内部市场化管理向纵深发展，让创新意识、市场意识、经济意识、管理意识深入人心，内部市场化管理工作取得了显著成效，企业经济运行质量和精细化、科学化、现代化管理水平显著提升。
龙湖矿是公司推行内部市场化管理的先行军，2018年他们进一步梳理内部市场化管理流程、完善管理措施和管理模块，成功召开了公司内部市场化管理现场会，在集团公司督导检查中取得了公司第一名、集团公司第二名的好成绩，内部市场化管理已经成为龙湖矿特色管理文化的主流和持续发展的内生动力。他们积极推行内部市场化管理，实行市场化结算与考核，原煤全员劳动效率同比提高了1.24个百分点，工资总额同比减少了483万元，实现管理节支1635万元，市场化管理在前期经营管理中发挥了重要作用。
七洗厂以建设内部市场化管理信息系统平台为依托，建立完善和丰富信息化管理体系，把内部市场化管理与企业安全质量管理、全面预算管理、全员绩效管理、经济技术一体化管理等工作有机融合，全面构建内部市场化管理的基础框架和工作体系；严格按照公司内部市场化推进时间表和工作进度要求，成立了内部市场化中心，对外聘请专业的软件工程师进行相关系统模块设计。
热电厂按照公司提出的“实现一个目标，坚持四项原则，抓住三个环节”的具体工作安排，现已完成了内部市场化管理网络软件平台的搭建铺设工作，在工资、材料、日常办公等工作上做到精细化管理，现已应用到工作中，为深入推进内部市场化管理和实现降成提效打下了坚实的基础。